当被问及美团是否在无边界扩张时，王兴曾表示:我不认为我们应该给自己设限只要核心明确——我们到底在为谁服务向他们提供什么服务我们将继续尝试各种业务

后来事情的发展也确实如此围绕生活服务领域的业务拓展，美团一直将高频驱动低频作为增长的底层逻辑从轨迹上看，王兴本人也想把美团打造成一个超级生活平台

几年前，这看起来确实是一个非常有吸引力的好行业根据艾瑞咨询的数据调查，2020年中国本地生活服务市场规模为19.5万亿元，2025年将达到35.3万亿元可是，今天与过去不同一方面，伴随着美团优化，美团购物等新业务的推出，美团的成本端压力逐年加大，另一方面，百度，Tik Tok和阿里巴巴的相继进入，使得行业竞争日益激烈

财务数据方面，两者相加直接导致了美团这两年增长引擎的下滑。

相应的，来自二级市场的质疑也很多，他们似乎并不喜欢美团不断开拓的新业务2021年以来，美团股价一路震荡下行，跌幅甚至超过60%抛开互联网整体重估的大环境因素，美团自身在业务拓展方面也没有给予市场足够的信心，以至于今年8月外媒还曝出大股东抛售股权的消息

美团正在经历有史以来最大的挑战虽然王兴一直在强调长期耐心，并以亚马逊的长期投资为例，但相比美团，后者拥有更庞大的会员体系和高度的会员粘性，使得其在业务多元化的道路上游刃有余另一方面，美团在打造超级生活平台的道路上并不顺利

01.超生平台让美团得以负重前行。

是用户美团的核心资源从团购到外卖，美团一直奉行薄利多销的市场策略来实现用户的快速增长可是，伴随着互联网人口红利的消失，问题的核心变成了如何延长用户的终身价值从公开披露的数据来看，美团年活跃用户增长呈现逐渐放缓的趋势，其中今年第二季度用户数较第一季度减少约820万

美团的交易用户数及其同比趋势:图图元信谋制作

与日益饱和的用户数量相对应的是同行之间的竞争加剧比如今年8月，Tik Tok宣布牵手饿了么，强势进入当地生活轨道在Tik Tok强大的流量体系加持下，美团外卖赖以生存的用户—骑手—商家协同增长的独特竞争优势变得难以维系

所以这两年美团动作不断，试图发展新的增量业务，保持过去的增长比如2020年上线的美团就被优先考虑当时，社区团购一度被认为是一种新的出路美团也转移了战略重心，但现实并不如预期

由于美团更倾向于打品质牌，定位于一二线城市中高端用户，增加了美团在供应链上的投入成本，但也错过了社区团购需求最大的下沉市场财报显示，2020年，美团新业务收入共计272亿，投资381亿，到2021年，虽然新业务收入已经增长到502亿元，但成本已经飙升到886亿元

连续两年的新业务探索亏损，让美团意识到了社区团购业务的局限性后来美团转向，决定深耕下沉市场在前期社区团购铺设的供应链基础上，尝试结合外卖业务匹配的骑手网络，发展即时零售这个正确的决定让美团暂时松了一口气，这在今年第二季度财报中有所体现美团亏损同比下降75%左右

据浙商证券测算，到2025年，即时零售规模将超过7000亿，CAGR将达到28%，发展空间广阔届时，美团将可以凭借运营多年的骑手网络实现快速发展但问题同样棘手类似于社区团购，即时零售赛道玩家众多，竞争更加激烈面对Tik Tok+饿了么，京东的联合竞争而美团在图文互动体系下成长起来的，依托外卖业务的COM+Dada形成的护城河，也不是那么坚不可摧

最典型的例子就是，为了在即时零售领域站稳脚跟，美团计划将美团优选升级为明日达超市，并提出了真，真，真节省的口号，这意味着美团将继续薄利多销的盈利策略根据LatePost的最新报道，美团优选正试图将SKU数量从目前的1500个增加到3000个，与Sam等会员超市平起平坐

下一轮巨额投资来了美团在资本市场的压力下，承载着新业务，但新业务能否产生足够的利润还未可知

02.超生平台需要一个流量中心。

人们理解的超级生活平台不是简单的把所有服务聚合在一起，而是需要多种服务和多种管理方式在分散管理的同时，需要一个核心点将所有功能串联起来，从而形成一个完整的业务系统

以前美团选择的是吃在抓住吃的高频需求的基础上，以对外销售为传播基础，将业务拓展到商店，酒店甚至出租车，最终形成了餐饮+其他的多元化场景

美团生态系统图元TF证券研究所

但在外卖平台用户增速持续下滑的基础上，面对来自Tik Tok的压力，美团开始意识到需要一个新的核心业务，既能刺激用户增长，又能组织旗下所有业务成为超级生活平台的流量入口因此，市内零售成为首选

但零售业务的发展并没有从根本上解决美团面临的困境因为美团自身的战略定位还是侧重于解决消费者确定性的需求，这就导致美团App的用户大多是带着明确的需求来的从搜索到购买，用户不会停留太久QuestMobile数据显示，今年6月，美团DAU 9100万，单用户日均使用时长16分钟这样一来，零售仍然只是一个拉动用户增长，获得运营利润的业务，而不是我们理解的超生平台所需要的连接器

不仅如此，无论是外卖，打车，酒店，还是零售业务，美团的受众主要是一二线城市的80后，90后，流量池和用户池从未大规模扩张一个超级生活平台，自始至终服务的都是同一批人，自然很难突破应用天花板

由此可见，超级平台的建设需要一个能够吸纳大量用户的流量池，并以此为核心拓展边界，让所有服务串联起来，形成业务闭环显然，美团也意识到了这一点，所以今年美团通过与Aauto更快合作，大力发展直播业务，试图打造自己的流量生态但是，到目前为止，收效甚微截至目前，Aauto Quicker平台上的美团粉丝总数为36.4万，视频赞数始终保持在100—300之间

从团购到外卖再到零售，美团的战略重心一直在变，口号也从T型战略演变到美食+平台，再到现在的零售+科技但在以市场和用户需求为导向的策略下，美团必然会面临用户粘性弱，业务分散的痛点

03.想象力受限于O2O连接难度。

从另一个角度来说，超级生活服务平台，归根结底还是实现了O2O业务的闭环但O2O业务既是金矿，也是陷阱

O2O，顾名思义，是指将线下的商机与互联网相结合，让互联网成为线下交易的前台一般来说，原来的线下交易都是在线上完成的目前主要生活服务领域均可使用，发展前景广阔《中国O2O市场研究报告》曾预言，生活O2O将是下一个千亿级市场

但现在O2O市场真的成熟了，美团能实现可持续盈利吗恐怕不行

其实从O2O这个名字就可以推断出，目前O2O市场发展的难点主要在两个方面:一是线上流量入口，二是离线用户连接。

一直以来，本地生活服务致力于解决从用户到商家，从线上到线下的匹配效率问题，这就需要线上线下高度的网络化和信息化这也是问题所在伴随着互联网的发展，美团，饿了么，Tik Tok等线上平台越来越完善同时，线下规模化，标准化环节停滞，本地生活服务拓展面临瓶颈

当O2O业务逐渐进入大众视野，各大互联网公司也纷纷入局，线上竞争日趋激烈面对阿里，百度，字节跳动等互联网巨头的加码，美团能否在生活平台流量入口的竞争中站稳脚跟还是个未知数

如果说互联网公司的线上平台在竞争中稳步发展，线下业务的发展大多处于停滞状态一家O2O公司的创始人说:O2O还是两头热，互联网很热，但是几千万的本地商家没有被卷入O2O的浪潮

以美团为例目前本地的O2O业务多以团购和优惠券为主，并没有真正与商家联动就餐饮领域而言，虽然很多商家都开通了外卖服务，但是线下都有自己独立的线上点餐和支付系统，并没有真正实现与美团线上业务的融合

不仅如此，本地生活领域商家众多，导致不同商家信息化程度不一，平台难以统一接入所以，平台要想顺利链接线下，不仅需要发展自己的IT业务，还需要在门店设置设备，平台需要投入巨大的成本但即便如此，仍有很多商家不愿意将线上业务完全铺设到平台中

而且，即使平台愿意做长期投资，为O2O的线下业务做铺垫，那么新的问题也来了靠收取佣金为生的O2O业务需要多长时间，多大规模才能回归到原来的价值，甚至可以回归到原来的价值这些问题的答案还不清楚美团和O2O业务一样，还需要一段时间来证明超级生活服务平台的可行性